Como reclutador, aborrecía la idea de que un candidato destacado para un trabajo importante fuera evaluado por una persona que no era un buen entrevistador. Lamentablemente, después de haber evaluado a más de mil entrevistadores diferentes, estimo que aproximadamente dos tercios no estaban a la altura. Y con demasiada frecuencia, las evaluaciones de aquellos que eran válidos eran anuladas o desacreditadas por aquellos que no lo eran.

Los entrevistadores débiles evidentes son los gerentes y ejecutivos que pasan de 30 a 40 minutos evaluando a una persona y juzgándola principalmente por su asertividad, apariencia, habilidades de comunicación e inteligencia. Todos los que utilizan un enfoque de citas rápidas de 30 minutos para las entrevistas también caen en este mismo grupo que utiliza la entrevista de "Apariencia de Superficialidad".

Este enfoque no es ni siquiera tan bueno como lanzar una moneda para predecir el rendimiento, ya que no se contrató a la mejor persona, sino al mejor presentador.

Los gerentes contratantes que se centran en principalmente la profundidad de las habilidades técnicas de una persona también se encuentran entre los entrevistadores menos efectivos. El problema aquí es que las personas no fracasan debido a la falta de habilidades técnicas, sino debido a todo lo demás, es decir, habilidades blandas, habilidades de gestión, habilidades de trabajo en equipo y motivación para sobresalir. Y determinar si una persona tiene todo lo demás correcto no se puede determinar evaluando sus habilidades técnicas o haciendo preguntas ingeniosas. Superar este problema aparentemente insuperable resultó ser bastante fácil. Lo llamo "La entrevista detrás de puertas cerradas", con crédito a Charlie Rich, al menos por el tema, si no por el contenido.

Cómo controlar la entrevista detrás de puertas cerradas Después de perder a algunos buenos candidatos debido a entrevistadores débiles como los descritos anteriormente, decidí ser proactivo y hacer algo un poco inusual. En estos casos, le pedía al candidato que preparara un breve resumen de dos logros importantes que fueran comparables a los objetivos clave de rendimiento del trabajo. Uno de ellos sería un logro individual y el otro un logro en equipo; luego presentaría este resumen al gerente contratante junto con el currículum del candidato y le pediría al gerente que revisara los logros al comienzo de la entrevista durante unos 30 minutos, y solo continuaría la entrevista si el candidato parecía sólido. Permíteme explicar esta idea con un poco de contexto primero y un ejemplo.

El proceso de contratación basado en el rendimiento que yo defiendo se basó en completar con éxito más de 750 proyectos de búsqueda que abarcaban puestos de personal técnico y de gestión de alto nivel. Todos estos comenzaban con el gerente contratante describiendo el trabajo como una serie de objetivos clave de rendimiento (OKR) al hacer la pregunta: "¿Qué necesita hacer esta persona durante el primer año o dos para ser considerada un éxito excepcional?" Sabiendo esto, podía pedirles a los candidatos que describieran logros comparables para ver si había una coincidencia. Esta era la información necesaria para establecer la entrevista "detrás de puertas cerradas".

Por ejemplo, si uno de los OKR para el puesto era liderar la preparación de la hoja de ruta del producto para los próximos dos años, solo presentaría candidatos que hubieran logrado algo similar.

En este caso, es probable que la hoja de vida del candidato describa algún logro técnico relacionado con la línea de productos y otro cómo la persona lideró al equipo para desarrollar la hoja de ruta detallada. Al hacer que el gerente contratante revisara los dos logros al comienzo de la entrevista, se aseguraba de que el candidato fuera evaluado en función de su desempeño pasado real en trabajos comparables, no en sus habilidades de presentación o personalidad. Tan importante como eso, el candidato se sentía más cómodo siendo evaluado por su trabajo en lugar de que se le hicieran preguntas aleatorias, trucos o ingeniosas que tenían poco que ver con su capacidad real para manejar el trabajo en cuestión.

Cuando probé por primera vez este enfoque, tenía ciertas dudas de que funcionaría. Por un lado, pensé que los gerentes contratantes simplemente volverían a su enfoque superficial natural para evaluar a los candidatos a pesar de tener la evidencia frente a ellos. Por otro lado, pensé que los candidatos podrían exagerar sus logros.

…el candidato se sentía más cómodo siendo evaluado por su trabajo en lugar de que se le hicieran preguntas aleatorias, trucos o ingeniosas que tenían poco que ver con su capacidad real para manejar el trabajo en cuestión.

Resultó que ninguno de estos problemas ocurrió. Se advirtió a los candidatos que los gerentes contratantes verificarían sus logros solicitando claridad sobre los detalles específicos presentados. Por otro lado, se aconsejó a los gerentes contratantes que indagaran en estos detalles para comprender completamente el papel del candidato y determinar si era adecuado para el trabajo. Si bien no todos los candidatos fueron contratados en función de este enfoque, todos fueron evaluados de manera más precisa y objetiva en función de su desempeño pasado en trabajos comparables.

Controlar lo que sucede detrás de puertas cerradas es cómo se expone y se desmantela la entrevista de "Apariencia de Superficialidad".

Pruébalo siempre que creas que sea necesario.